Dla Was

Po pierwsze należy sobie uświadomić, że strategia, która jest tworzona to dokument wewnętrzny. To opracowanie myśli i celów marketingowych tylko dla jednej konkretnej organizacji sportowej. Nie istnieją dwa takie same kluby lokalne. Każdy jest indywidualnością, każdy mierzy się z innymi uwarunkowaniami wewnętrznymi, o których wiedzę ma zatrudniony personel. Czynniki wewnętrzne są także elementem składowym strategii – to one wskazują charakter działań i realizację celów (choćby ograniczenia budżetowe czy personalne w momencie wdrożenia zaplanowanych działań promocyjnych). Dlatego w konstrukcji strategii marketingowej całego klubu, czy też eventu, należy mieć wiedzę i rzetelne rozeznanie o wewnętrznej sytuacji, dostępności i zasobów.

W tym punkcie, wyjściowym, bardzo istotnym elementem jest zrozumienie, że strategia jest przede wszystkim dla klubu, ale też stanowi jej wewnętrzną informację. O kształcie strategii, wynikach, decyduje klub, który posiada kompletną wiedzę o sytuacji organizacji.

O Was

Oferta sportowa, którą reprezentuje i oferuje Klub to zespół informacji, które posiada personel klubowy. W przypadku wielosekcyjnych klubów sportowych, wiedza z zakresu jednej dyscypliny należy do trenera tej drużyny. Wymiana informacji i wykorzystanie procesu, o którym wspomniałam powyżej jest w tym punkcie niezwykle istotna. Zebranie informacji od całego personelu, który jak nikt inny posiada informacje ze swojej dziedziny kształtuje obraz o klubie. Punkt „O was” odnosi się także do współpracy przy tworzeniu strategii. Należy unikać sytuacji, w których jedna osoba oddelegowana do stworzenia ram marketingowych, tworzy je w oderwaniu od informacji od pozostałego personelu. Dopiero po zebraniu wszystkich informacji, możemy wskazać cechy wyróżniające (USP) klub spośród innych aktywności dla lokalnej społeczności a tym samym zdefiniować korzyści i atrybuty-wyróżniki dla przyszłych klientów korzystających z oferty sportowej.

W tym punkcie analizie poddana zostaje dotychczasowa tożsamość klubu, jak również misja i wizja klubu.  I tutaj warto sięgnąć po opinie całego zespołu. Czasem zdarza się tak, że trenerzy nie posiadają wiedzy na temat misji klubu, a tym samym tożsamość i wizerunek zewnętrzny odbiega od ogólnie przyjętego. Analiza i jej wyniki, która jest kluczowym elementem budowy strategii często przyczynia się do rebrandingu i zredefiniowania na nowo zasad i wartości, którymi kieruje się klub, a które wpływają na świadomość w otoczeniu.

Z Wami

W tym punkcie klub odpowiada na pytania, z kim jest mu po drodze. Aktualna rzeczywistość i uwarunkowania, w których funkcjonują kluby każe nam w tym miejscu także dodawać sytuację polityczną danego regionu – to ona wpływa bezpośrednio na aktywność sportową i niekiedy determinuje, poprzez budżet, jakość usług, które klub może oferować.

Z Wami – to także całe otoczenie bliższe klubowi i bezpośrednio z nim związane. Mowa
o personelu, którego istota i rola została już wcześniej nakreślona. Jeśli próbujemy stworzyć strategię komunikacji marki klubowej, której celem jest zwiększenie świadomości, szczególnie pod względem przyszłego pozyskiwania sponsorów, należy określić jakich partnerów (sponsorów i media) chcielibyśmy w przyszłości pozyskać Dodatkowo warto także przeanalizować dotychczasowe otoczenie biznesowe i skorzystać z opinii oraz oczekiwań lokalnego biznesu.

To w tym miejscu charakteryzujemy grupę docelową, po ówczesnej segmentacji. W zależności od rodzaju strategii, na podstawie analizy dopasowujemy i opisujemy grupę docelową. Ułatwieniem będzie stworzenie persony – klienta (nie) idealnego, ale takiego, z którym będzie nam po drodze, który wróci i będzie zaangażowanym, lojalnym kibicem.

Wyjdź

W tym punkcie mowa o tym, aby wyjść poza schematy, tj. poza swoją strefę klubową i przyjrzeć się otoczeniu i wszystkim zgromadzonym dotychczas informacjom. Jeśli jesteśmy wyposażeni w ankiety, znamy preferencje i problemy naszych klientów, przechodzimy do definiowania celów. Każdą strategię należy zweryfikować z otoczeniem – wewnętrznym, jak i zewnętrznym. Warto pamiętać, że cele, pomimo, że mogą być zdefiniowane bardzo szczegółowo, muszą mieć jedną cechę – być realne do osiągnięcia. Mierzymy cele na zamiary oraz zasoby. Dodatkowo, każda strategia musi podlegać aktualizacji. Otoczenie i uwarunkowania nakreślone w strategii, ulegają dezaktualizacji, pod wpływem czynników niezależnych od klubu. W przypadku długoterminowych celów należy je często na nowo określać i aktualizować.

Przyjmując, że strategia została określona i przyjęła formę zaakceptowanego dokumentu, teraz należy przejść do wdrożenia. Samo stworzenie planu strategicznego nie dowodzi jeszcze jego skuteczności. Zatem co zrobić, aby plan nie trafił do szuflady? Jeśli zostały udzielone odpowiedzi na powyższe punkty, zgodnie z Zasadą 4W, zdefiniowano atrybuty i tożsamość Klubu, to przyjęta została odpowiedzialność – własna, autora strategii, jak i całego Klubu. Mimo że jest to dokument wewnętrzny, to jednak świadomość zmian oraz masa podjętych działań jest ogromną motywacją do realizacji i sprawdzenia powodzenia założeń strategicznych. Zawsze warto pamiętać o tym, że cele strategiczne i ich realizacja jest bardzo ważna z punktu widzenia klubu, ale największą i najważniejszą ocenę wystawiają klienci (odbiorcy): kibice, rodzice, partnerzy, zawodnicy, lokalne władze czy media. I to oni stanowią o istnieniu klubu! Dlatego wychodząc na zewnątrz klub zauważy odbiór i powodzenie działań podjętych w ramach strategii.

Wzorcowe pułapki

Przy pisaniu strategii, planów, często chcemy inspirować się innymi. O ile sama inspiracja może prowadzić do rozwoju klubu i przełożeniu pomysłów do własnego środowiska, o tyle staje się niebezpieczna, gdy powoduje zamknięcie się na nowości. Dzieje się tak zazwyczaj, gdy pomysły innych klubów nas przytłaczają lub przerastają. Wzór jest godny naśladowania, ale nie  kopiowania w stosunku 1:1. Nie istnieją dwa takie same kluby, z takimi samymi uwarunkowaniami, a porównywanie się może prowadzić do kompleksów i tym samym ograniczać własne działania.

Inną pułapką, która często przyczynia się do zaprzestania wdrożenia strategii jest brak rzetelnej analizy. W kilku miejscach wspomniałam już jak istotna, na samym początku tworzenia strategii, jest analiza. Zdobywanie informacji i późniejsza analiza jest bazą każdego planu strategicznego. Analizie powinno poświęcić się najwięcej czasu, bo te wnioski układają się w istotę i warunki, w których funkcjonujemy. W zależności od rodzaju strategii, którą chcemy stworzyć, analizie możemy poddać otoczenie, partnerów, mieszkańców, zawodników. Przykład: Jeśli piszemy strategię klubu, w której celem ma być wzrost świadomości wśród mieszkańców, albo wzrost zakupu biletów, tutaj najważniejszym czynnikiem który poddajemy analizie są ci mieszkańcy – ale nie tylko dane demograficzne, ale również nastroje, preferencje oraz otoczenie i rodzina samych zawodników. Tych informacji nie zdobędziemy z dokumentów, musimy z nimi porozmawiać bezpośrednio lub zachęcić do ankiety.

Każda strategia lub plan mają za zadanie uzyskać najlepsze wyniki i realizację założonych celów. Częstym błędem osób tworzących strategie, jest brak aktualizacji planów i celów, co prowadzi do niechęci dalszej realizacji strategii. Dlatego w trakcie wdrażania taktyk strategicznych konieczna jest weryfikacja celów, ze względu na zmienne środowisko, otoczenie i warunki (np. pandemia). Podobnie sytuacja wygląda z KPI (kluczowe wskaźniki efektywności), które nie tylko muszą być realne i dostosowane do możliwości klubu, ale także powinny być aktualizowane. Jeśli zmienia się sytuacja, otoczenie – zmieniają się także cele (urealniają) i tym samym powinny zostać przeistoczone mierniki, które świadczą o skuteczności strategii.

Własna łódka na błękitnym oceanie

Niezależnie jaki rodzaj strategii jest opracowywany – sprzedażowy eventu, produktowy, czy komunikacji marketingowej klubu – ważne jest zrozumienie rynku, do którego powinniśmy trafić. Rynek sportu lokalnego to ma bardzo specyficzny charakter. Tradycja, regionalizacja, miejsce, polityka lokalna mają bardzo duży wpływ na przyszłość ośrodków i klubów sportowych w danej lokalizacji. Mając na względzie te uwarunkowania, przy konstrukcji opracowań marketingowych swojego sportu lokalnego, warto przyswoić słynną już strategię błękitnego oceanu, która nie jest zarezerwowana tylko dla dużych przedsiębiorstw i koncernów. Błękitny ocean dla sportu to, w skrócie, przekonanie o tym, że lokalny klub sportowy nie powinien konkurować z innymi klubami o względy klientów czy rynek lub też walczyć o dominację (wtedy mamy do czynienia z czerwonym oceanem i rozlewem krwi), a kierować się własną tożsamością, indywidualnością, unikatowością i ofertą sportową wyróżniającą spośród innych.

Jeśli klub potrafi stworzyć wyjątkową usługę sportową, która nie tylko niesie ze sobą wartość dla klientów, ale jeszcze jest pierwszym, który ją wprowadza w danym regionie (np. cykliczne zajęcia sportowe wspólne dla dzieci i rodziców), zyskuje obszar, w którym konkurencja przestaje być istotna i systematycznie „rozlewa” się stanowiąc błękitny ocean. Wtedy lokalny klub staje się pionierem pod względem jednego produktu czy też usługi. Przekłada się to na wizerunek, świadomość ale także sprzedaż innych usług (zwiększenie zainteresowania, wzrost liczby członków, zaangażowanie). Tworzenie strategii i późniejsze wdrażanie powinno wskazywać dobry kurs unikatowej łódki na dużym oceanie.